2016年，伴随着国际业务“十三五”规划的出台，电建集团将国际业务优先发展战略升级为“国际业务集团化、国际经营属地化、集团公司全球化”的全球化发展“三步走”战略，并以强力推进国际业务集团化为其实施拉开了序幕。
为深入贯彻落实“三步走”发展战略，刚结束不久的电建市政公司2018年工作会重新对公司国际业务发展进行了部署和安排，在公司执行董事、总经理何占颂所作的工作报告中，“推进海外业务属地化经营”被放在了突出的位置，为公司优先国际发展战略提出了新的方向性指引。
作为电建市政公司第一个独立经营、自负盈亏的海外分公司，东非公司自成立之初即肩负着推进区域属地化建设的重任，在明确自身定位的基础上，东非公司将“三步走”战略讲在嘴上，融在心里，落实在行动中，在实践过程中积极探索属地化经营新思路，新方法。
探索属地化长效管控机制
“没有规矩，不成方圆”。完善的管理制度是提高企业核心竞争力、推动企业发展的重要因素。对于属地化建设而言，制度探索也尤为重要。为落实好东非区域的属地化建设工作，成立以来，东非公司积极探索属地化制度层面建设工作。
2017年8月，在认真总结既有经验的基础上，东非公司出台了《肯尼亚当地雇员管理办法（试行）》，严格当地雇员的招聘、解雇程序，规范雇员管理、劳动纪律、工伤保险等具体工作，要求所属肯尼亚各项目按要求规范执行，杜绝雇员管理工作的随意性；要求其他国别，结合各自国别实际，着手出台本国别的雇员管理办法；要求所属项目严格遵守当地法律法规，从制度层面规范雇员管理工作，树立企业形象，维护好企业在当地民众中的口碑，提高当地雇员对企业的认同感。
在2018年1月24日召开的肯尼亚区域项目经理座谈会上，各项目对属地化建设相关工作经验进行了交流，并就分公司属地化建设提出了合理化建议。公司副总经理兼东非公司董事长明确要求，“要进一步加强属地化建设工作力度，做好属地化相关工作经验的总结推广。”要求相关部门集思广益，在充分调研基础上，尽快制订并完善分公司本土化建设指导性文件，尽快建立并完善分公司属地化建设长效管控机制。目前，该项工作正在积极推进。
属地化实践 出妙招见实效
在完善制度建设的同时，东非公司鼓励所属各项目积极探索，大胆尝试，总结属地化建设好的方法和管理经验，并进行推广。
卢旺达鲁本盖拉-吉西扎公路项目通过聘任在当地有威望、会管理、具有一定知识水平的当地雇员作为雇员管理办公室主任的方式，在当地雇员和中方管理人员之间架起了一座沟通的桥梁，避免中方管理人员与当地雇员的直接接触，通过抓好关键少数的方式，提高管理成效。
为提高当地雇员的归属感，肯尼亚塔图城项目管理部在当地雇员中组织开展“优秀班组”、“十佳员工”等评比活动，给予一定的物质奖励并建立优秀雇员名单，在项目部分工序接近尾声时，将优秀雇员推荐到分公司其他在建项目，留住优秀雇员的同时，也与员工建立了感情联系，在雇员间有效提升了企业的整体形象。
肯尼亚卡玛提拉、232标段项目在做好当地力工管理的基础上，加大技术、管理层雇员的招聘、使用力度，通过逐层细化施工进度和施工任务、在雇员中实行责任制的方式，鼓励多劳多得，调动当地雇员的工作积极性，加快项目施工进度，节约项目成本。
资源属地化管理 降本增效
根据电建市政公司加强国外区域设备物资管理工作的要求，2017年，东非公司在原坦桑尼亚修理厂的基础上成立了设备物资管理中心，从设备物资的清关、设备管理与维修、物资集中采购与仓储、专业化施工等方面着手开展工作。
管理中心成立后，通过建立台账的方式，对设备、物资进行有效监管；2017年，对原值724.53万元的低效无效设备资产进行了报废处理，保证了东非设备装备质量，节约了大量再次转移、看管费用。针对退厂设备，经过筛选，集中修复各类机械设备76台套，并调往在建所需项目使用，对缓解公司资金压力、增强市场竞争力起到了重要作用。
与此同时，管理中心还在东非公司内部搭建了“集中采购平台”， 对沥青、钢筋、水泥等物资实行统一采购，以发挥规模采购的经济效应，并实行“适应性采购”， 降低采购成本。以东非公司集中采购平台的名义与肯尼亚当地水泥厂家重新进行价格谈判，有效降低了采购成本。截至2017年 12月，管理中心共计为4个项目统筹采购沥青 1580 吨，且正在建立最优的供应渠道。
整合属地资源 提高项目综合履约能力和水平
针对肯尼亚乡村公路163A、163B项目土方设备老旧、生产效率低且项目前期资金投入极大，风险凸显的实际情况，东非公司鼓励项目部引进当地专业土方分包商进行施工，减少前期机械设备采购费用和施工投入，该举措有效缓解了项目机械设备有限和人员短缺的局面；缓解了项目资金压力，在一定程度上转移了项目施工风险，加快了施工进度，且成本可控，经济效益显著。
坦桑尼亚多多马市政项目的项目施工区域分散，占用人员较多，为有效应对这一问题，项目部招标聘用了多多马垃圾场砌石分包商、多多马市政厅实验室修复分包商、多多马汽车站厕所围墙分包商等多个分包商，通过有效管控，充分发挥了分包商的作用，为项目按期、保质履约做出了较大贡献。
文化融合 根深才能叶茂
文化融合同样是海外经营的重要一环。东非公司在要求员工尊重所在国文化习俗的基础上，致力于创造平等、互助、尊重、信任的和谐氛围，通过学习教育、解疑释惑、文化娱乐等活动方式，着力弥合中方员工与当地雇员在心理、文化等方面的差异，为企业在当地国家的长期发展奠定文化基础。
每逢中国传统节假日，东非公司总部在组织中方员工欢度佳节的同时，都会邀请当地雇员一起参与到丰富多彩的活动中，与中方员工同喜同乐，拉近彼此的距离，增进双方感情。
2018年春节期间，卢旺达代表处应邀组织所属各项目优秀雇员代表参加使馆组织的2018“欢乐春节”联欢晚会，既有浓厚的中国味道又兼具浓郁的当地风情的活动现场，精彩绝伦的中国传统戏剧、杂技及卢旺达传统歌舞，将现场氛围一次次推向高潮。活动在让当地雇员接触到中国文化，感受到中国新年气氛的同时，也让“中卢员工一家亲”理念深入到每个雇员内心。
与此同时，东非公司还注重通过履行社会责任、积极参与社会公益活动等方式，提升企业及国人形象，努力融入当地社会、经济及文化发展的大环境中。2017年4月22日成立以来，东非公司所属各单位共开展捐资助学、事故救援、生态保护、改善民生等相关社会责任13项，所属各单位向所在地提供的物品、经费及无偿的服务等，使企业在项目所在地收获了尊重和信任。
此外，东非公司还着力引进具备一定资源、熟悉当地法律及各类规范的外籍管理人员，充实到雇员管理、市场开发、安全管理等岗位，提高分公司对属地市场的感知能力和反应速度；在市场开发方面，积极探索与当地公司合作的方式，主动与第三国公司合作，拓展市场开发途径，将“属地化”战略不断推向深入。
当前，电建集团国际业务集团化的目标已初步形成，属地化开始实施，全球化启动策划。摆在我们面前的属地化建设任务，任重而道远。
作为集团海外业务的主力军，公司只有坚定不移地推进属地化建设，才能将在业务所在国的根基越扎越深，发展空间才会更加广阔，公司国际业务优先发展战略才能真正落地生花，企业才能在可持续发展的良性轨道上越走越远。
推进属地化，行动正当时。
2018年，电建市政公司东非公司将继续积极响应公司国际业务优先发展战略，认真做好属地化建设的探索和经验总结、推广工作。相信在电建集团的统一引领下，新的一年里，东非公司属地化建设必将迈出更加稳健有力的步伐，必将为集团和公司国际业务优先发展战略做出更大的贡献！
